Toplam 2 sonuçtan 1 ile 2 arasındakiler gösteriliyor.
  1. #1
    Moderator
    Super Üye

    add friend PM
    Üyelik Tarihi
    Jan 2007
    Bulunduğu Yer
    ANTALYA
    Mesajlar
    173

    Standart Eğitimde Performans Değerlendirme Uygulaması - 2006-10-18



    Uzun bir süredir üretim ve emek sürecinde gerçekleşen dönüşüme bağlı olarak, emek ile sermaye arasındaki egemenlik ve bağımlılık ilişkilerinin içeriğinde, biçimlerinde ve taraflarında önemli değişiklikler meydana geldiği savunulmaktadır. Bu değişikliklere uyum adı altında yeni bir çalışma kültüründen, yeni sendikal bakış açılarından, yeni örgütlenme ve katılım biçimlerinden, yeni mücadele araçlarından, yeni bir işbirliği anlayışından; hatta yeni aktörlerden, yeni kimliklerden, yeni tutum ve davranış biçimlerinden bahsedilmektedir.


    Kapitalizmin gelişim tarihine baktığımızda, varlığını tehdit eden çelişkilerle baş edebilmek ve içinde bulunduğu bunalımı aşabilmek için, bir yandan sürekli yeni üretim biçimleri geliştirirken, diğer taraftan yeni sınıf mücadelesi araçları ile emeği denetlemeye ve kendi çıkarları çerçevesinde yönlendirmeye çalıştığı görülür. Günümüz kapitalizminin son dönemde benimsemiş olduğu araçların (yönetişim, toplam kalite yönetimi, performans değerlendirme vb) amacı, emek maliyetini düşürmek, emekçilerin kazanılmış haklarını elinden almak, onları sürekli denetim altında tutarak, emeğin sermayeye olan bağımlılığını daha da arttırmaktır.


    Kapitalizmin ilk ortaya çıktığı yıllardan bu yana, birkaç istisna dışında, yakından ve doğrudan denetim mekanizmaları ile yukarıdan aşağı, hiyerarşik otorite uygulamalarına dayanan yönetim modelleri uyguladığı bilinmektedir. Ne var ki tarihsel süreç içinde bu yaklaşımlar, verimlilik ve idari denetim sonucu emekçilerin yabancılaşma sürecini daha da hızlandırmış, önce yönetime, sonra sisteme karşı bireysel ve ortak direnmelerin ortaya çıkmasına önayak olmuştur. Söz konusu direnme noktalarından en önemlileri, üyelerinin hak ve çıkarlarını korumak ve geliştirmek amacıyla kurulan sendikalardır. Ancak özellikle 2. Dünya Savaşı sonrası dönemde benimsenen sözde katılımcı yönetim modellerine uygun davranan çok sayıda sendika, üyelerinin güvenini hızla kaybetmiş ve içten içe çürümeye başlamıştır.


    Sermayenin içinde bulunduğu krizden, emekçilerin üzerine basarak çıkmak isteğini, kapitalist gelişme sürecinin her aşamasında görmek mümkündür. Bu anlayışın günümüzdeki görünümü, esnek çalışma, insan kaynakları yönetimi, toplam kalite yönetimi gibi, emeği ve emekçileri sermaye ile koşulsuz uzlaşmaya davet eden “yönetim modelleri” şeklinde ortaya çıkmaktadır. Bu modeller, teorisyenleri ve savunucularının ileri sürdüğü gibi bugünün kapitalizmine yeni ufuklar açan “çağdaş modeller” olarak ileri sürülmektedir. Ne var ki, dünya çapında yaşanan örneklere ve uygulama sonuçlarına bakıldığında aynı modellerin, emekçiler açısından hep daha fazla sömürü, daha fazla baskı, daha fazla işsizlik ve kendilerini savunma araçlarından yoksun bırakılma anlamına geldiğini görmek mümkündür.


    Performans Değerlendirme Uygulamasının Amacı


    Performans değerlendirme, işteki başarı düzeyinin belirlenmesi amacıyla gerçekleştirilen ve çoğunlukla çalışanlara önceden belirlenmiş ve tanımlanmış birtakım kriterlere göre pek iyi, iyi, orta, zayıf gibi sıfatlar ya da rakamsal puanlar verilerek yapılan işlemler bütünü olarak tanımlanır. Özellikle ücret belirlemelerinde uygulanan yöntem, son yıllarda çalışma ilişkilerinin her alanında uygulanmaya başlamıştır.


    Ücretin en genel anlamıyla kişinin emeği karşılığında ödenen bedel olduğu düşünülürse, bu bedelin hangi kriterlere göre belirlenmesi gerektiği sorusuyla karşı karşıya kalınır. Yaptığı işe yıllarını verenlerin mi, çalışma hayatında yeni olmasına rağmen daha hızlı ve yoğun çalışan ve bu çalışması sonucunda amirlerinin takdirini kazananların mı emeği daha değerlidir? Hizmet süresinin uzunluğuna bağlı olarak ücretin artması, özellikle kamuda geçerliliğini korurken, özel sektörde yerini performans değerlendirmesine dayalı ücretlendirmeye bırakmıştır. Bu anlamda performans değerlendirme uygulamalarının kamu hizmetleri için gündeme getirilmesinin, bu hizmetlerin ticarileştirildiği, özelleştirilmeye çalışıldığı bir döneme denk gelmiş olması anlamlıdır.


    Günümüz kapitalizminde sermayenin, özellikle emek sürecinde emekçilerin işi yapış yöntemleri, çalışma hızları, becerileri ve bilgilerini kullanma biçimi üzerinde sağladığı denetim, işin yoğunluğunu arttırmayı ve emeğin verimlilik oranını yükseltmeyi hedeflemektedir. İşin yapılış biçimi ayrıntılı kurallara bağlanarak, mal ya da hizmet üretimi sürekli arttırılarak iş yoğunlaşması garanti altına alınır. Bu amaca yönelik olarak, modern sanayi döneminde sermayenin emeğin bilgi, beceri ve deneyimlerine bağımlılığını en aza indirecek şekilde makinalar ve emek örgütlenme yöntemleri geliştirilmiş ve yaygın olarak uygulanmıştır. Kapitalizmin özellikle ikinci dünya savaşı sonrası dönemine bakıldığında, iş ve emek denetiminde diğer yöntemlerle birlikte “performans değerlendirme” yöntemlerinin de yaygın olarak kullanıldığı ve böylece emek sömürüsünün daha da derinleştirildiği görülür.


    Performans değerlendirme uygulamalarının bilinen en önemli özelliği, denetimin yaygınlaşması ve içselleştirilmesinin sağlanmasıdır. Başka bir ifadeyle işyerinde çalışanlara “kendi geleceğini kendi belirleyeceği” hissettirilir. Çalışma hızı ve verim artışının gözlenebilir olmasına çalışılır. “Ne kadar çalışırsan o kadar karşılığını alırsın” ilkesine dayandırılan bu sistemde amaç, çalışanlara emeğinin karşılığını alacağını zannettirmek ve böylece motivasyonlarını arttırmaktır. Kamuda uygulanan “eşit işe eşit ücret” (1) ilkesi ile çelişen bu uygulama, aynı değerde işi yapanların, farklı ücretlendirilmesi gibi tehlikeli bir durumu da beraberinde getirecektir. Performans değerlendirme sistemi genellikle “performans ücreti” olarak bilinmesine karşın, çok daha kapsamlıdır. TKY’nin önde gelen kuramcılarından Deming’in de belirttiği gibi “para tek motivasyon aracı değildir”. Ücret, motivasyon araçlarından sadece birisidir. Bu nedenle performansın ölçülmesi için ücret ile diğer motivasyon araçlarının etkin bir şekilde kullanılması gerektiği savunulmaktadır.


    Kapitalist gelişme mantığının doğal bir sonucu olarak işgücü işletme varlıkları arasında değerlendirilir. Bu durum, yapılan yatırımların ekonomik anlamda “fayda”dan çok, maliyet-kar ilişkisi çerçevesinde hesaplanmasını gerektirir. Performans değerlendirmesi, söz konusu yatırımların “en az maliyetle nasıl kar edilebilir” ya da örneğin eğitim kurumları açısından düşünürsek “nasıl kendi kendine yetebilir” mantığı üzerine kurulması üzerinden tasarlanmış ve uygulamaya konulmuştur. Fabrika sistemi içinde yoğun olarak kullanılan ve işçiler arasında acımasız bir rekabet yaratılmasında etkili olan bu sistem, kamuda da uygulamaya başlanmıştır (2).


    Emekçilerin yaptıkları işin gereklerini yerine getirip getirmediklerine ilişkin değerlendirmeler; ücret düzenlemeleri, hizmet içi eğitim olanaklarından yararlanma, yaptığı işte yükselme (3) vb kişisel gelişim olanaklarının elde edilmesinde uygulanan sistem, performans değerlendirmesidir. Performans değerlendirmesi uygulanırken;


    v İşletme ya da kurum hedeflerine ulaşabilmek için bireysel çalışma ve girişimlerin önemi vurgulanır.


    v Emekçilerin “gönüllü olarak” daha fazla çalışması için kişisel motivasyonlarını arttırmaları hedeflenir.


    v Çalışanların kurumdaki varlıkları ve gelişimleri bireysel motivasyon uygulamaları ile ilişkilendirilir.


    v Her bir emekçinin yaratıldığı iddia edilen örgütsel demokrasi içinde kendini ifade edebileceği ve kurumun teknik-sosyal örgütlenmesine katılabileceği yanılsaması yaratılır.


    v Tüm bunlara bağlı olarak, işçi-işveren ilişkileri toplu davranış ilişkilerinden (örneğin toplu pazarlık hakkının kullanılması) uzaklaştırılarak, grup içinde bireyin çıkarı ön plana çıkarılır. Böylece işçi ile işveren arasında örgütsel ilişki kurulmasını ortadan kaldırarak, taraflar arasında doğrudan ve kişisel ilişki kurulması sağlanır ve sendikalar devre dışı bırakılır.


    Günümüzde, genel olarak benimsenen ve 21. yüzyıla damgasını vuracağı iddia edilen yeni yönetim stratejileri; işyerlerinde performansı ve verimliliği daha çok arttırmayı, böylece yöneticiler ile emekçiler arasında “etkin bir iletişim” kurmayı hedeflemektedir. Bu stratejilerin esas amacı “işletme ya da kurum içi dayanışma; aynı kurumdaki kişi ya da gruplar arasında rekabeti” sağlamaktır. “İnsan kaynağı“nı geliştirme, “performans yükseltilmesi” vb yöntemler ile emekçilerin daha fazla sorumluluk üstlenmeleri, dolayısıyla çalışılan fabrika ya da kurumun alması gereken sorumluluğun o işyerinde çalışan işçiler ya da emekçilerin sırtına bir şekilde yüklenmesi söz konusudur. Böylece mal ya da hizmet üretiminde bir sorun ortaya çıktığında, bundan öncelikle o işi yapanlar sorumlu tutulacak, kurumun ya da yöneticinin sorumluluğu böylece azaltılmış olacaktır.


    Müşteri memnuniyetini temel alan günümüzün kalite ve verimlilik anlayışı, “değişim”, “değişim ve sürekli gelişim” düşüncesini, örgütün performans anlayışına yerleştirilmesi üzerine kurulmuştur. Performans ölçümlerinde temel alınacak boyutlar, öncelikle Kalite-Verimlilik-Yenilik şeklinde ortaya çıkar. Performansı kalite-verimlilik-yenilik boyutlarında geliştirmek için kuruluşun “vizyon”u, değer yargıları, var oluş amacı, görev tanımı bu anlayışla yeniden belirlenmekte, uzun dönemli hedeflerin açıkça saptanması istenmektedir. Bunların stratejik planlara dökülmesi ve bunlara uygun orta ve kısa dönemli amaçlar saptanması şeklinde yapılan çalışmalar, performans ölçme ve değerlendirme sistemine temel oluşturmaktadır.


    Toplam Kalite Yönetimi’nin temel görevi, sürekli gelişimi ve değişimi yönlendirecek düzenlemeleri sorunsuz bir şekilde işletmektir. Bu düzenlemeler içinde en gerekli olanı ise performans ölçme ve değerlendirme sistemleridir. Gelişim çabaları sonucunda elde edilen olumlu ve olumsuz sonuçları değerlendirecek olan, öncelikle performans sistemleri olacak, performans değerlendirmesi ile elde edilen bilgiler, kuruluşun geleceğinin temel taşlarını oluşturacaktır. Performans ölçüm ve değerlendirme uygulamalarının, emekçiler üzerinde denetim-gözetim aracı olma niteliğinin çok üstünde bir anlamı vardır. Bu anlama paralel olarak, performans ölçüm sistemlerinin kendine özgü felsefesi olan çeşitli yöntem ve tekniklerin geliştirilmesi, başlı başına bir disiplin dalı olarak ortaya çıkmasına neden olmuştur.


    Ölçülen sisteme ait olan herkesin bu sistemin tasarımına ve mümkün olduğunca uygulamasına katılımı önemsenir. Katılımcı yönetim uygulamaları ile kuruluşun görev tanımından, planların hazırlanmasına, hedef ve amaçların belirlenmesine kadar ortak görüş ve onayın oluşturulması temel hedefler arasındadır. Başka bir ifade ile bu sistemin uygulanması, uygulanacak alanda çalışanların onayına, gönüllü katılımlarına bağlıdır. Eğer işyerinde çalışanlar, uygulamaya rıza göstermezler ise başarı şansı hemen hemen hiç yoktur.


    Performans ölçüm ve denetimlerinde geri bildirim düzeninin sağlıklı olarak işletilmesi önemsenir. Çünkü uygulanmak istenen sistemin sağladığı bilgilerin, kararlara ve eylemlere dönüştürülmesi için değerlendirme sonuçlarının “doğru yerlere”, “doğru zamanda” iletilerek, hedef ve amaçlarda plan ve programlarda düzeltici ve geliştirici adımların atılmasına olanak sağlanmalıdır. Özellikle uygulamanın başarısını belirleyecek “rekabet edebilirlik”, “müşteri doyumu” ile ilgili performansların işyerinde çalışanlara ayrıntılı olarak açıklanması istenmektedir. Performans ölçümleri bu aşamada işyerinde ya da okulda performansın geliştirilmesinde önemli bir “motivasyon” işlevi görecektir. Bu nedenle ölçüm sistemlerinin, bireysel-toplu, parasal-parasal olmayan özendirici sistemlerle mutlaka desteklenmesi gerektiğine sürekli vurgu yapılır (4).


    Performans değerlendirmesinin tüm örgüt düzeyini kapsaması, mümkünse en alt birimlere kadar indirilmesi hedeflenir. Toplam Kalite Yönetimi, işletmenin yatay ve dikey boyutlarındaki etkinlik alanlarında uygulanacağına göre, performans ölçümlerinin de bu ayrıntıda tasarlanması gerekecektir. Böylece uygulama alanında her birey diğerini rakibi olarak görecek, birbiriyle rekabet ederek performansını kendiliğinden arttıracaktır.


    Performans değerlendirmesinde kullanılacak ölçüm tekniklerine gelince; hiçbir ölçüm sisteminde tek bir tekniğe ya da birkaç göstergeye bağlılık aranmaz. En iyi ölçüm sistemleri, “amaca en uygun olanlar”dır. Kuruluşların kendi gereksinimlerine uygun teknikleri kendi çabaları ile geliştirebilmeleri daha başarılı olmaları açısından önemsenir. Bu nedenle ölçüm tekniklerine sınırlar getirilmez. Performans ölçüm sistemleri nesnel-öznel, nitel-nicel, kapsamlı-dar, esnek-katı, fiziki-sosyal özelliklerinden herhangi birini taşıyabilir. Önemli olan nihai amaçtır ve işyerinde çalışanların kendi istekleriyle bu uygulamayı kabul etmelerini sağlamaktır.


    Günümüzün her yönüyle esnekleşmiş çalışma ilişkileri içinde, klasik denetim amaçlı performans ölçüm tekniklerinden hala yararlanılmakla birlikte, geliştirilen pek çok yeni teknik vardır. Bu teknikler içinde ilgili kurumun gereksinimlerine yanıt verenler aynen uygulanabilir, yoksa eklemeler ve düzeltmelerle kuruma uygun bir yapıda yeniden düzenlenir. Bunların dışında, sistem tasarımcıları kuruluşun gereksinimlerine göre bir dizi gösterge geliştirerek ve bu göstergeler arasında istenen yönde bağıntılar kurarak çok yönlü sistemler geliştirmiştir. Böylece sistemin performans değerlendirme ayağı da tamamlanarak ve “bütünsel kalite denetimi” (Total Quality Control) için önemli bir adım atılmıştır (5).


    Bütünsel kalite denetimi ve performans uygulamalarının emek sürecinde gözlenen en önemli etkisi yaşanan iş yoğunlaşmasıdır. Ücret başta olmak üzere hemen her şeyin, gösterilecek performansa göre yapılması ilk olarak iş yoğunlaşmasını getirmiştir. Artan iş yoğunluğu, talebe göre tam zamanında üretimi ifade eden yalın üretim uygulamasını yerinde görmek üzere Japonya’daki işletmeleri ziyarete giden Batılıları büyük hayrete düşürmüştür. İşçilerin iş istasyonları arasında koşar gibi gidip gelmelerine bakılarak, sürekli hızlanan çalışma temposunun işçiler açısından tam bir cehennem yarattığı görülmüştür. Yalın üretimin (6) uygulandığı Toyota fabrikasında bir işçi, 8 dakika 26 saniyelik bir üretim çevriminde 35 tane farklı iş yapmakta ve bu süreç içinde gün boyunca 6 mil (11 km) yol kat etmektedir. Geleneksel Fordist fabrikalardaki emek sürecinde işçiler dakikada yaklaşık 45 saniye üretken faaliyette bulunurken, yalın üretim uygulamasında bu süre 57 saniyeye çıkmaktadır. Bu, normal bir çalışma haftasında bir işçinin bir iş günü kadar daha fazla emek sarf etmesi anlamına gelmektedir.


    Performans değerlendirmesi uygulamasında emekçiler, “yüksek performans” sergileyerek daha iyi ücret alacağını düşünürken, diğer taraftan uygulama bireysel değerlendirmeye dayandığından, herkesin birbirinin “rakibi” olduğu düşüncesi kendiliğinden gelişecektir. Emekçiler arasında yaratılmak istenen rekabet, Japonya’da Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında “satei” olarak adlandırılan “kişisel rekabet”tir. Satei, sadece geçmiş performansı değil, öncelikle ve özellikle çalışanın işi yapma istekliliği, ekip içerisindeki tutumu ve performansını arttırma kapasitesi gibi büyük oranda kişiliğiyle ilgili özelliklerini de değerlendirir. Uygulamada satei, emekçilerin derecesine göre maaşının hesaplanmasında bir not olarak yönetim tarafından verilmektedir. Bu da çalışanların notu yükseltmek için kıyasıya rekabet etmelerini beraberinde getirecektir. Bu yönüyle satei, emekçilerin sadece çalışma süreleri ve çalışma koşullarını değil, aynı zamanda tüm yaşamlarını olumsuz etkileyen, hatta onları sağlıklarından eden bir yöntemdir.


    Performans değerlendirmesi ile birlikte artan iş yoğunlaşmasının en önemli etkilerinden biri, Japon İşçileri İnsan Hakları Komitesi’nin açtığı davalarla da ortaya çıkmıştır. Buna göre kalite çemberlerinde birbiriyle rekabet eden bireylerde, aşırı çalışma ve stresin yol açtığı kalp ve diğer hastalıkların sonucu olan ani ölümlerin (karoshi) giderek yaygınlaştığı görülmüştür. Bu nedenle 4.152 ölüm olayı hakkında dava açıldığı belirtilmiştir. Japonya’da Sendikalar Federasyonu’nun yapmış olduğu bir anketi cevaplayan işçilerin %54.1’i, en çok kaygılandıkları şeyin ne olduğu sorusuna “sağlığım” yanıtını vermiştir. Karoshi hastalığından yaşanan ölümler Birleşmiş Milletler ve Dünya Sağlık Örgütü’nün raporlarına da yansımıştır. Şubat 1992’de Birleşmiş Milletler İnsan Hakları Komisyonuna Japonya’da senede 10 bin dolayında insanın çok çalışmaya bağlı olarak öldüğü rapor edilmiştir.


    Bugün pek çok Avrupa ülkesinde maaşlar, kıdemden çok gösterilen bireysel performansa göre verilmektedir. Hatta bazı ülkeler statü hukukuna bağlı personel rejimini ciddi biçimde değiştirerek, özel sektör işgücü piyasasına benzer bir istihdam rejimine geçmiştir. Avrupa Birliği’ne aday olan orta ve doğu Avrupa ülkelerinde kamu personel sistemine yönelik bu tür düzenlemeler, bizzat Avrupa Birliği tarafından desteklenmektedir. Türkiye’de performans sisteminin kamuda uygulanması için gerekli ön hazırlıklar büyük ölçüde tamamlanmış, yasalarda yapılacak değişiklikler belirmeye başlamıştır.


    Eğitimde Performans Değerlendirmesi


    MEB EARGED’in 2006 yılında hazırlamış olduğu “Okulda Performans Yönetimi Modeli” çalışmasında performans değerlendirmesi “çalışanların performanslarının arttırılması amacıyla, görevlerini hangi düzeyde yerine getirdiklerini belirleyen temel süreçleri içeren organizasyonel bir sistem” olarak tanımlanmaktadır. Yine aynı çalışmada eğitimde performans değerlendirme sorunları ve çözüm yolları aşağıdaki gibi sıralanmıştır:


    Objektif Olamama: Performans değerlendirmesinde hem değerlendiren hem de değerlendirilen insan olduğu için, sıklıkla karşılaşılan sorun objektif olamamadır. Bu durumda, değerlendirme sürecinin ön yargılardan arındırılması, değerlendirmeyi yapacak olanlara değerlendirmenin önemi, gereği ve sürece ilişkin değerlendirme yapılmadan önce bilgi ve eğitim verilmesi ve yapılan işe yönelik davranışların ölçülmesi gerekir.


    Tek Yönlü Çözüm: Burada eğitim çalışanını yalnızca bir kişinin (okul yöneticisi, müfettiş) görüşüne göre değerlendirme vardır. Bu durum, çalışanın bir kişinin görüşüne dayalı olarak, subjektif değerlendirilmesine yol açar, objektif olarak değerlendirilmesini engeller. Bunu ortadan kaldırabilmek için çoklu değerlendirme yaklaşımı benimsenebilir.


    Taraflı Ölçüm: Değerlendirmeyi yapan kişinin, değerlendirilen kişiyi sevip sevmemesine yönelik olarak yüksek ya da düşük değerlendirmesidir. Değerlendirmeyi yapan kişinin değerlendirmeye duygularını karıştırmaması gerekir.


    Standart Ölçüm (Ortalama Değerlendirme): Değerlendiricilerin, çalışanların bireysel farklılıklarını dikkate almaksızın bütün çalışanları ortalama değerlendirme eğiliminde bulunmalarıdır. Burada herkesi ortalama bir düzeyde görme eğilimi vardır. Oysa performans değerlendirmenin önemli bir amacı, öğretmenler arasındaki bireysel farklılıkları belirleyebilmektir. Bu nedenle değerlendiricilerin bu konuda bilinçlendirilmesi ve eğitilmesi gerekir.


    Araç Hatası: Performans değerlendirmede kullanılan araçtan dolayı bazı sorunlar yaşanabilir. Eğitim sisteminde yapılan soyut işlerin somuta indirgenerek ölçülmesi oldukça zordur. Bu nedenle değerlendirmede kullanılacak araçların geçerlik ve güvenirlik çalışmalarının yapılması gerekir.


    Hâle Etkisi: Bu sorun, değerlendiricinin performansını değerlendirdiği kişinin iyi ya da kötü bir özelliğinin etkisinde kalarak diğer konularda karar vermesidir. Bu durumda çalışan, her değerlendirme kriterinde yaklaşık aynı derecelerde olumlu ya da olumsuz olarak değerlendirilmektedir. Bu tür değerlendirme hatalarından kaçınmak için değerlendirme yaparken somut örneklerin üzerinden gitmek yararlı olacaktır. Değerlendirmeler kanıtlarla desteklenebildikleri sürece objektif olacaklardır.


    Son Olayların Etkisi: Bu hata, performans değerlendirmesinde çalışanın yalnızca son çalışma performansı dikkate alındığında ortaya çıkmaktadır. Değerlendirici, genelde değerlendirilen çalışanın son birkaç ay ya da haftadaki performansını göz önüne alabilir ve olumlu ya da olumsuz değerlendirmeyi buna göre yapabilir. Geçmişi çok fazla düşünmeyebilir. Bu hataya düşmemek için değerlendiricinin çalışan hakkında günlük kayıt tutması yararlı olacaktır.


    Her yönden siyasallaşmış ve eğitime yönelik olarak yapılan değerlendirmelerin objektif olmaktan çok uzak olduğu bir Bakanlık teşkilatından performans değerlendirmesinde “objektiflik” beklemek ne kadar doğru olabilir. Üstelik objektif olacağı düşünülse bile temel amacın, özellikle öğretmenlerin yaptıkları işle ilgili görev ve sorumluluklarını arttırılmak istendiği açıktır.


    Buraya kadar yapılan kısa özetten sonra eğitimde performans kriterlerinin belirlenmesinde, ölçünün ne olacağı sorusunun yanıtı verilebilir. Bakanlığa göre okulda en çok değer yaratanların (7) öğretmenler olması, bu aşamada öğretmenlerden beklenenlerin artmasını beraberinde getirecektir. Okullarda yıllardır yaşanan örnekler, asli görevleri çocuk ve gençleri eğitmek, onlara bir şeyler öğretmek olan öğretmenler, bu görevleri dışında örneğin kermes düzenlemek, katkı payı toplamak, bahçe düzenlemek gibi işler de yapmaktadır. Performans değerlendirme uygulamalarıyla birlikte yeni görev ve sorumluluklar yüklenen öğretmenlerin, çalışma saatleri sürekli artacak ve neredeyse tüm yaşamları “iş” ve “ev” arasına sıkıştırılacaktır. Hatta belli bir aşamadan sonra “hafta sonu toplantıları” ya da “eve iş götürme” uygulamalarının da yaşanması kaçınılmazdır.


    Eğitimdeki toplam kalite yönetimi uygulamalarının bir sonucu olarak ortaya çıkan performans değerlendirme uygulamaları, “kaliteli hizmet” adına üç temel unsura dayandırarak tanımlanmakta ve uygulanmaktadır:


    Birincisi; eski dönemdeki “klasik denetim” yanında, “kendi kendini denetim”in benimsenmesidir. Emekçiler, kendi işlerinden sorumlu tutulmakta, dışardan uzman ya da müfettişlerce yapılan denetim uygulamaları yanında, “kendi kendini denetleme” (oto-denetim) sağlanarak, bir taşla iki kuş vurulmak istenmektedir. Bu uygulama ile “malzemeden, zamandan, insandan” tasarruf sağlanacağı, “kalitesizlik” maliyetlerinin azaltılabileceği iddia edilmektedir.


    İkincisi, kalite güvence anlayışında, “kalitenin denetimine değil, yaratılmasına” dikkat çekilmesidir. Yani “hizmette kalite” sorunu, yönetim düzeyinde ele alınmaktadır. Böylece “ölçülebilir yönetim değerleri” olarak Toplam Kalite Yönetimi, performans değerlendirmesi ile birlikte aynı zamanda “kaliteli hizmeti” güvence altına almanın yöntemi olmaktadır.


    Üçüncü ve son özellik ise, “kaliteli hizmetin” müşteri memnuniyeti olarak ele alınmasıdır. Bu özellik toplam kalite yönetiminin ve onun dayandığı performans değerlendirme uygulamalarının temelini oluşturmaktadır. Kalitenin ölçüsü, müşterilerin memnuniyeti olduğundan, bu tür uygulamaların kamu hizmetlerinin ticarileştirilmesi süreci ile paralel olarak gündeme getirilmiş olması bir tesadüf değildir.


    Performans sistemi, Milli Eğitim Bakanlığı tarafından “çalışanların işe alınmasından, eğitim ve geliştirme etkinliklerine, kariyer planlamasına, ödül ve teşvik ile ücretlendirme sistemine kadar çok boyutlu” olarak değerlendirilmektedir. Yine Bakanlık tarafından 2002 yılında yayınlanan Okulda Performans Yönetimi kitabında, örneğin bir öğretmenin ataması yapıldıktan sonra göstereceği performansın önemi maddeler halinde şöyle sıralanmaktadır;


    v Geçmiş performansın tanımlanması ve ödüllendirilmesi,


    v Deneme süresinin tamamının gözden geçirilmesi,


    v Kabul edilmeyen düşük performans hakkında uyarı,


    v Çalışanın örgüt içindeki pozisyonunun yükseltilmesi ya da düşürülmesi,


    v İkincil atamalar (kurum içi atamalar, görevlendirmeler, tayin v.b.),


    v İşten çıkarma.


    Eğitimde performans değerlendirme uygulamasının getireceği diğer önemli sonuç, uygulama sonuçları arasında işten çıkarmanın da olmasıdır. Bu durum EARGED tarafından bu yılki çalışmada şu şekilde ifade edilmiştir; “eğer, tüm motivasyon artırıcı ve geliştirmeye dönük planlamalar uygulandığı halde çalışanın performansında bir artış gözlenmiyorsa, işe son verme en son başvurulacak bir yöntem olabilmektedir. Performans değerlendirmeleri, işten çıkarmalarda önemli bir etken olduğu gibi sözleşme yenilemede de belirleyici olabilir. Bu, performans değerlendirmeleriyle başarısı kanıtlanan bireyin, kariyerinin geliştirilmesine doğru atılmış ilk adımdır.” Çekingen bir şekilde ifade edilen bu değerlendirmenin anlamı, eğitimde performansın artmaması durumunda çözümün işten çıkarma olmasıdır. Her ne kadar öylesine yazılmış gibi görünse de, sonunda işten çıkarma gibi ciddi bir olasılığın olması bile, eğitimde performans değerlendirmesi uygulamasına karşı çıkılması için yeterlidir.


    Performans değerlendirme sisteminin uygulanması sürecinde, eğitim emekçilerinin işi kaybetmemelerinin hiçbir garantisi yoktur. Bireysel performans değerlendirme sistemi içinde çalışan her kamu emekçisi, kurum içindeki pozisyonunun düşürülmesi ya da “yetersiz performansı” nedeniyle işine son verilmesi tehdidi altında çalışacaktır. Çalıştığı kurumda “zayıf halka” olmamak için daha yoğun ve fazla çalışacak, performansı bireysel ölçüleceği için diğer mesai arkadaşları ile sürekli rekabet halinde olacaktır. Hatta bu sırada ücretsiz fazla mesai yapmak için “gönüllü” bile olması kaçınılmazdır.


    Okullarda eşit, bilimsel esaslara dayalı, demokratik, nitelikli bir eğitim anlayışı yerleştirmek yerine; dayanışmadan çok rekabete dayanan, bireyciliği özendiren, piyasa ilişkileri içinde bir meta haline getirilmek istenen eğitim anlayışının yerleştirilmesine çalışılmaktadır. Tüm insani değerler, “müşteri memnuniyeti” aldatmacası adı altında kapitalist ticari ahlaka göre yeniden şekillendirilirken, paradan ve bireysel çıkardan başka bir şey düşünmeyen bir toplum yaratma çabaları, TKY ve performans değerlendirmesi uygulamaları ile yeni bir boyut kazanmıştır. İç müşteri fikri ile emekçiler arasında, dış müşteri fikri ile de üretim ilişkileri içinde olan kurumlar arasındaki tüm ilişkiler, paraya ve çıkara dayalı rekabete dayanmaktadır. “Öğrenci odaklı eğitim” söylemi altında, öğrenciyi ve velisini birer müşteri, okulu üretim yapan bir fabrika, öğretmeni tedarikçi ve okul yöneticilerini de tahsildar olarak gören “girişimci” anlayışın sonucunda okullarımız eğitim-öğretim yapılan kurumlar olmaktan çıkmış, piyasa ilişkileri içine çekilmiştir.


    Sonuç yerine


    Performans değerlendirmesi ile esas yapılmak istenen piyasa ilişkileri içindeki “maliyet-kar” ilişkisini başka bir biçimde kurmak ve bu şekilde eğitim emekçilerini “motive ederek” performanslarını yükseltmelerini sağlamaktır. Böylece hem aynı işi daha az kişi ile yaptırmak hem de yüksek verimlilik sağlayarak eğitimin sorunlarının devletin sırtında “yük” olmasını engellemek mümkün olacaktır.


    Uzun süre Müfredat Laboratuar Okullarında pilot olarak uygulanan “performans değerlendirme” uygulaması, Milli Eğitim Bakanlığının çabaları ile daha da yaygınlaştırılmıştır. Demokratiklik ve yenilik adına sunulan performans değerlendirme uygulamaları; “eğitimde kalite yönetimi”, “verimlilik”, “saydamlık”, “hesap verebilirlik” eğitimin metalaşması, düşük ücretle esnek ve sözleşmeli çalıştırma, ücretli istidam gibi kavramları beraberinde getirmektedir. Bu düzenlemenin ardından (esnek çalışma, en az maliyet ve daha az istihdam) eğitim emekçilerinin iş yükü daha da artacak, böylece öğretmen açıklarından doğan boşluk, mevcut öğretmenler daha yoğun ve fazla çalıştırılarak kapatılacaktır.


    Eğitimin son çeyrek yüzyılda hızla ticarileşmesi, öğretmeni, öğrenci ve velilerin gözünde tahsildar konumuna düşürmüştür. Bu düzenlemenin ardından dershanelerin okullara, apartman katlarına taşınması sürecinin hızlanması kaçınılmazdır. Performans değerlendirme uygulamaları öğretmenlik meslek etiğini, moral ve motivasyonunu bozacak, işyerinde birlik ve dayanışma duygularını yok edecektir.


    Yapılmak istenen; çalışan (emekçi) çalıştıran (işveren) ilişkisinde koşullandırılmış ve bağımlılık (yaranma, yanaşma, tutunma, tabi olma) ilişkisi geliştirilmiş işgücü yaratmaktır. Bu tür ilişkiler, öğrenci veli yönünden müşteri-alıcı, işveren yönünden ise kar-zarar hırsını daha da arttıracaktır.


    Öğretmenin niteliğine ilişkin öğrenci/velilerin okulda oluşturulacak kurullara katılımı sağlanarak görüş, öneri ve eleştiride bulunmalarına olanak tanınmalıdır. Ancak öğretmenlere performans değerlendirmesi adına, puan verilmesi yeni çatışmaların ortaya çıkması anlamına gelmektedir. Ortaya çıkacak olası güvensizlikler, disiplinsizlikleri artıracak, öğretmenlerin demokratik tutumlarını, sosyal dayanışma ve paylaşım ilişkilerini zedeleyecektir.


    Belirli bir alanda meydana gelecek değişim, genel olarak iki yönlü etki yapar. Yaşanan değişim, mevcut durumu aşan, ön açıcı ve toplumu ileriye götürecek bir değişim olabileceği gibi, mevcut durumun daha da gerisine götüren bir değişim de söz konusu olabilir. Türkiye’de eğitime ve diğer pek çok alanda yaşanan değişime yön veren, örgütsel ihtiyaçlardan çok politik tercihlerdir. Bugüne kadar eğitimde yapılan değişikliklerden çıkarılacak sonuç, başta eğitim olmak üzere, tüm kamu hizmetlerinde köklü bir değişim sürecinin başladığı ve performans değerlendirme uygulamalarının bu değişimin küçük bir parçası olduğudur. Bugün eğitim politikalarını belirleyen politik mantık ve ideoloji bu değişimi ileriye değil, geriye doğru işletmekte ısrar etmekte; mevcut merkezi, otoriter ve statükocu yapıyı daha da güçlendirmeyi öngörmektedir. Katılımdan kesinlikle emekçilerin karar süreçlerine katılımı kastedilmemektedir. Katılımdan kastedilen üretim süreçlerine daha fazla katılma, yani çalışanların daha fazla emek harcamaları, daha yoğun çalıştırılmalarıdır. Dayanışma, örgütlenme ve karar süreçlerine katılma gibi demokratik değerler, günümüz yönetim stratejileri açısından sadece “görüntüyü kurtarmak” için kullanılmaktadır.


    Dipnotlar:




    (1) “Eşit işe eşit ücret”in anlamı eş değerde olduğu saptanan işleri yerine getirenlere, herhangi bir ayrım yapmaksızın (cinsiyet, statü) eşit ücret ödenmesidir. Burada söz konusu olan iş eşitliği, mutlak eşitlik olmayıp “eş değerlilik”tir. Bu ilkeye göre, hangi kurumda, yerde ve nitelikte olursa olsun; eğitim, bilgi, beceri, deneyim, sorumluluk derecesi ve çalışma koşulları açısından birbirine denk ya da eşit değerde olduğu saptanan işleri yerine getirenlere aynı ücretin ödenmesi gerekir ve bu uygulama “eşit işe eşit ücret” şeklinde ifade edilir.


    (2) Kamuda performans değerlendirmesi uygulamaları her ne kadar “ağır-aksak” gitse de, uygulamanın orta vadede tüm kamu kurumlarında (okul, hastane, büro vb) yayılacağının işaretleri bugünden verilmeye başlanmıştır. Nitekim şu anki personel sisteminin yeniden yapılandırılmasında en önemli nokta, çalışma koşullarının işyerinde uygulanacak performans kriterlerine göre belirlenmesidir.


    (3) Türkiye’de kamu personel yönetiminde önemli bir yeri olan liyakat ilkesi, performans değerlendirme sistemi ile çeliştiği için Ağustos 2006 tarihli Devlet Memurları Kanunu Tasarısı’nda bu temel ilkeye yer verilmemiştir. Bunun anlamı, tıpkı genel çalışma koşullarında olduğu gibi, göreve başlama ve görevde yükselmelerde de yeterlilik ve nitelikten çok “gösterilecek performansın” etkili olacağıdır.


    (4) Çoğu emekçinin kafasında performans değerlendirmesi ile çok çalışanın daha çok kazanacağı gibi bir yanılsama vardır. Aslında bu yanılsamanın olması bile yürütülen propagandanın ne kadar “başarıyla” yapıldığını göstermektedir. Performans değerlendirmesinin temel amacı, çok çalışanın daha çok ücret alması değil, literatürde iş yoğunlaşması olarak bilinen aşırı ve yoğun çalışmanın getirilmesidir. Performansı düşük olanın elendiği ve sürekli performans gelişimin hedeflendiği bir sistemde “çok kazanmak” yanılgısına düşmek, sömürü çarkının dişlileri arasına takılıp kalmaktan başka bir anlam taşımayacaktır.


    (5) Dilimize “Toplam Kalite Yönetimi” olarak çevrilen “Total Quality Control” ifadesinin tam ve doğru çevirisi “bütünsel kalite denetimi”dir. Performans değerlendirme uygulamaları da, çalışmanın sadece bir bölümünü değil, bütününü denetleme ihtiyacının bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır.


    (6) Yalın üretim, yapısında hiçbir gereksiz unsur taşımayan ve hata, maliyet, stok işçilik, geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi unsurların, en aza indirgendiği üretim sistemi olarak tanımlanmakta ve özellikle otomotiv sanayinde yaygın olarak kullanılmaktadır.


    (7) Piyasacı mantık gereği eğitim süreci içinde “ürün” ya da “çıktı” olarak yetiştirilen öğrencilere kazandırılan bilgi ve beceriler “katma değer” olarak görülür. Başka bir ifade ile eğitimin ürünü; öğrenciye kazandırılan her türlü bilgi ve davranıştır. Söz konusu “ürünün” üreticileri olarak görülen öğretmenlerin iş yapma kapasitelerinin arttırılması, performans ölçme ve değerlendirme uygulamalarının ulaşmak istediği başka bir hedeftir.





    Yararlanılan Kaynaklar


    Erkan AYDOĞANOĞLU, Eğitimde Toplam Kalite Yönetimi Gerçeği, İkinci baskı, Eğitim Sen Yayınları, Kasım 2003, Ankara.


    Doğan KESTANE, Performansa Dayalı Ücret Sistemi ve Kamu Kesiminde Uygulanabilirliği, http://www.butce.org/html/makaleler/performansdogan.htm, (Erişim: 24 Eylül 2006).


    MEB, Eğitimi Araştırma ve Geliştirme Dairesi Başkanlığı (EARGED), Okulda Performans Yönetimi, 2002, Ankara.


    MEB, EARGED, Okulda Performans Yönetimi Modeli, 2006 , Ankara. earged.meb.gov.tr/htmlsayfalar/birimlerimiz/egitimigelis/dokuman/performans.pdf, (Erişim: 12 Ekim 2006)


    Peter F. DRUCKER, Gelecek İçin Yönetim, çev: Fikret Üçcan, Türkiye İş Bankası Kültür Yayınları, 1993.


    Tony SMITH, Lean Production: A Capitalist Utopia?, International Institute for Research and Education, 1994, Amsterdam.
    Erkan AYDOĞANOĞLU*



  2. #2
    fatmastar
    Guest

    Standart



    performans ve proje değerlendirme ölçekleri istiyorum.mümkğnse teşekkür ederim

Benzer Konular

  1. 2009 Seviye Belirleme Sınav Uygulaması Genelgesi 2009-48
    Konuyu Açan: yasemin, Forum: MEB Haberleri.
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 06-01-2009, 13:22
  2. Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 04-29-2009, 19:40
  3. 14. Uluslar arası eğitimde yaratıcı drama semineri
    Konuyu Açan: filiz, Forum: Türkçe Öğretmenleri.
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 04-17-2009, 06:10
  4. 5. Sınıf Proje-Performans Ödevleri-Değerlendirme Ölçekleri
    Konuyu Açan: Eğitimci35, Forum: 5. Sınıf Öğretmenleri.
    Cevaplar: 8
    Son Mesaj : 09-29-2008, 21:26
  5. Eğitimde demokratik idealler
    Konuyu Açan: absis, Forum: Makaleler.
    Cevaplar: 0
    Son Mesaj : 04-26-2007, 13:32

Bu Konu İçin Etiketler

Yetkileriniz

  • Konu açma yetkiniz yok.
  • Cevap yazma yetkiniz yok.
  • Eklenti yükleme yetkiniz yok.
  • Mesajınızı değiştirme yetkiniz yok.
  •  
Sitede bulunan linklerin tamamı kopya olup, site sahibiyle ilişkili değildir.Linklerden Ekleyen Kişi Sorumludur. Bu dosyalar size tanıtım amaçlı sunulmaktadır ve site bünyesinde hiçbir dosya bulunmamaktadır. Dosyaları bilgisayarınızda 24 saatten fazla tutmanız T.C. yasalarına göre suç sayılır. Dosyalar tanıtım amaçlı olduğundan hak sahibi şahıs veya şirketin bize mail atması halinde,isteği üzerine tüm dosyaları kaldırılır.
RSS Eğitim Haberleri  performans Ödevleri   otobiyografi örnekleri  okul   edisonun hayatı  alexander graham bell hayatı 
1.Sınıf  2.Sınıf  3.Sınıf  4.sınıf  5.sınıf